礼品公司怎样快速发展

【上海礼品网讯】战略原创性必须也要考虑实际执行的可能性，不能为了追求原创而忽视可行性；战略要保持一定的灵活性，没有一成不变的战略，否则，只能是呆板的战略，无法适应环境。资源不仅包括货币资金，还包括人员、技能、技术、各种社会关系等。企业有以下5种战略选择：

1.填补战略

礼品企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。

在生活电器供应商林立的礼品行业，A公司自进入行业以来，就首先确定产品定位，选择大型礼品公司忽视的陶瓷水壶作为自己的战略定位，不到五年异军突起，在礼品行业获得了自己的一席之地。

2.借势战略

礼品企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，礼品企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。北京一家礼品企业，通过代理一家一线运动品牌的礼品渠道充分借势，快速实现了行业的渠道布局。

3.搭船战略

当下，不少礼品企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显，但在构建国际营销渠道上与大型礼品公司显著不同。大型公司可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子公司、分公司体系，实现对产品流通渠道的控制。礼品公司的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略，为大型公司提供配套产品与服务进入国际市场。

“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产，然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场；礼品公司还可以与进行外商多形式合作，依靠成本优势，借用外商的资金、技术、渠道和管理，解决自身发展在相关方面的不足。

4.虚拟战略

相比大型企业，礼品企业的各种资源都较为缺乏，而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式，把有限的资源充分利用在刀刃上。“虚拟经营”仅保留企业掌握的核心能力，比如营销或设计能力等，而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此，对于能掌握核心资源或竞争力的企业来讲，虚拟经营战略能实现事半功倍效果。

举一个经典案列，美国耐克公司的发展便是“虚拟战略”成功应用的典范。耐克既无生产车间又无销售网络，但拥有在全球具有核心竞争力的设计能力和市场营销能力，生产和销售等全部虚拟化，均由外部组织提供。

5.联合战略

礼品企业整体表现强大，个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础，通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。

联合战略可用于竞争企业间的合作。联合战略既避免自相残杀，又大大促进了企业产品的销售和品牌形象的树立。

总而言之，要解决礼品企业内部管理提升问题，必须进行系统化、有针对性的内外部综合分析。在此基础上，再根据企业生命周期以及预期战略目标，采取适合企业实际情况的管理手段和工具，按阶段分步骤完成内部管理提升。

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